2008年8月18日，星期一。
早上9点整，沿海地产集团知识管理部总经理李霆博士已经端坐在深圳诺德37层的室。
透过室的落地玻璃窗往外眺望，深圳区内鳞次栉比的写字楼以及写字楼背后莲花山上浓浓绿意尽收眼底。
不过，李霆却无暇顿足。自从半年前沿海地产率先推出中国房地产业内集团级性呼叫――沿海400客服体系之后，他作为这一新增业务的主管部门领导，工作量因此增加不少，愈发忙碌。
今天写在他的工作计划表上的件事情就是检视沿海400客服系统报告的、遍布六大区域的各个项目的客户诉求升级情况，并在公司内予以通报，推进整改。“这是在实施沿海400客服系统之后，我每周要做的一次例行规定动作。”他笑着说。
工作量的增加不限于此。除了每周一次的升级通报之外，李霆所管辖的400客服系统在每个月都要对沿海地产各个项目的客户诉求问题进行详尽的统计分析，其内容涵盖月度客户诉求综述、月度客户诉求问题聚焦、对供应商的投诉累积分布、各地区客户满意度量化评估、每周升级统计和本月工作要求。数据的采集、数据的统计分析、有针对性的管理措施和工作要求的提出，需要逐日逐周逐月地持续进行。
创新“外显”
工作量倍增，李霆却体会到了这一工作的意义和乐趣：“我们正在做的是一件影响整个房地产行业的创举。”
这样的言语并非沿海的一家之言。中国房地产协会副会长兼秘书长朱中一先生亦不吝啬赞许之辞：“沿海400客服系统主动处理消费者的投诉，开创行业先河，是地产服务方面的一大突破创新。”
沿海400客服系统在公司内外皆被津津乐道，在于其创新之举。
创新主要体现于两点。
一是“前店后厂”客服模式的应用创新。这一略显生涩的专业词汇可以在酒店、银行等服务行业找到运用的痕迹，不过在房地产这个服务意识相对后进的行业、尤其是跨区域布局运营的大型房地产企业中，“前店后厂”模式的运用尚属。
沿海在这一客服模式上的探索历程久远。据了解，早在2003年沿海领导层就提出了“前店后厂”的模式构想，而沿海400客服系统破题之时，时间的刻度已经走到了2008年。
“从管理思想的提出到400客服系统的实践应用，中间间隔这么久，也说明这一应用创新的艰难。”李霆说。
难度之一在于“集中和共享”。管理架构需要集中、业务流程需要集中、信息操作平台需要共享等多方面影响因素均需系统性考虑。对于像沿海这样一个在六大区域、近20个城市有着开发项目的性大型房地产集团而言，集中管理和信息共享的难度可想而知。
李霆和沿海地产一直在思考寻求解决方案。2006年，李霆还专门写了一篇《“业务与IT融合”的障碍分析与案例借鉴》的管理评论文章，借助IT系统这个管理工具来推动组织结构再造和业务流程再造，解决前店后厂模式的应用思路逐渐成熟。
而由此，沿海400系统的第二个创新也就应运而生，那就是管理和IT的紧密融合。“把握住企业业务战略实现的传统障碍，就把握住了IT导入策略”，在多年的理论研究和企业实践中，李霆博士简洁的给出了自己的观点。
而一个现实是，尽管越来越多的房地产企业意识到企业信息化建设的重要，但真正能够做到释放IT商业价值来优化业务管理的企业或典型成功案例则寥寥可数。 “原因就在于两者没有融合，业务和IT的融合战略、融合结构和融合系统等基础性研究工作没有得到应有的重视，IT和管理两张皮现象普遍存在。”李霆指出，“IT系统商业价值的发挥，依赖于正确把握IT和管理的契合点...沿海400客服体系，在这一方面可称之为成功案例。”
孕育的土壤
如今的沿海地产因为400客服系统的启用而身披房地产行业服务启蒙者的光芒。不过，沿海400客服系统的横空出世绝非偶然。
“沿海400系统并不是我们一时心血来潮想出来的，其背后是成熟、先进的沿海内部管理体系的强大支撑。”李霆说，沿海历来重视企业内部管理体系的建设，早在1999年，沿海就在全集团范围内启动了流程管理变革和知识管理项目，涉及房地产开发价值链的各个环节，逐步形成了较为完备的流程管理体系，有力支撑和保障了集团业务规模的快速扩张。
沿海的先发之举颇有故事性。当时的时代背景是，全球经济形势并不乐观，东南亚发生了严重的经济危机，国内房地产行业也处于一个萧条期。沿海集团高层领导选择这一时间节点远赴新加坡国立大学攻读MBA，在学习了国外先进的企业管理理念与经验之后，流程管理的思想开始在沿海生根发芽。在这一年，沿海内部正式启动了大规模的流程再造工程，在全公司范围内推行流程管理。“现在的知识管理部的前身就是当时成立的知识室，专门统筹企业流程建设和知识管理工作。”李霆回忆道。
作为400客服管理体系的信息载体，IT系统是流程管理链条中的重要一环。2003年，沿海在上海、北京等几大重点城市拥有了自己的拳头项目，初步形成了以点带面、布局的格局，并在整个公司内部推广健康住宅体系。据了解，为保证沿海健康住宅体系从上到下不打折扣地实施，并在多城市异地开发中构筑起良好的跨区域经营能力，沿海从2003年开始推行企业信息化建设，到现在为止已经形成了一个涵盖多个主业务运营系统和管理支撑系统、运作先进的企业IT集成体系。
如今，沿海管理体系已经比较成熟，由组织结构、权责系统、管理制度、流程工具和IT系统等五大部分组成， “内部管理的建设对沿海大规模跨区域的扩张起到了夯实基础的作用，这就是我们对学习型、创新型企业的追求。”李霆说。
值得关注的是，沿海400客服系统背后贯穿着一条颇为清晰的逻辑线：孕育400体系的土壤是沿海完善的内部管理体系，而内部管理体系的诞生则根植于沿海创业、创新、创顾客价值的企业文化和远大追求。
对话沿海地产知识管理部总经理李霆博士（摘录）
记者：沿海400客服体系在沿海整个管理体系当中充当一个什么样的角色？
李霆：该体系属于沿海近20个管理模块中“售后服务管理模块”的内容，更重要的是，它从客户角度，对于价值链前端的项目策划、设计、工程等作业环节起到了积极的信息反馈和管理推动作用，形成了所谓的“管理闭环”，对于从源头提升我们的产品品质起到了积极的作用。
记者：现在房地产行业并不乐观，很多企业可能把精力放在营销管理、工程管理等方面，以期达到控制成本、加快销售回款之目的。与此不同，沿海在此时极力创导400体系，强化客户服务这一块，是否显得有点不合时宜？
李霆：现在的房地产形势的确十分严峻，正从卖方市场向买方市场转变。越是在这种严峻形势下，客户的口碑尤显重要，客户满意度是我们发展、甚至生存的基石，是促进（再）购买行为的重要决定因素。沿海历来重视客户工作，这也是与沿海创业、创新、创客户价值的“三创”文化一脉相承的。
记者： 400体系在执行中碰到哪些困难，能否达到你们预期的目的？
李霆：沿海400客服系统上马之后，明显的感觉就是，各个项目对客户服务诉求的响应速度加快了，投诉处理的质量提高了。经过近半年的运行，400系统在两个方面达到了我们预期的目的：一是数据的客观性，比较真实地反映了客户的服务需求和我们工作不到位的地方。二是从数据到信息的升华，以及从信息到知识的升华，有用的管理信息提炼驱动了我们前端的业务端口主动提升产品品质，并不断完善我们的内部管理体系，形成企业知识沉淀。
从现在起，我们还将加强和完善两项工作：一是基于400信息加强对前端业务的牵引和驱动，亦即在已有数据的基础上，更好的提炼和利用信息，主动地前置性地改善我们的设计、施工、营销、客服和物业管理等各项工作；二是加强主动预警功能，提早发现可能引起客户投诉的问题，并在公司内部提前整改。这两项工作，是对400系统功能的升级和完善，而400的主要价值也正体现于此，它们也将再次行业潮流。
李霆博士简介
李霆博士，毕业于西安交通大学，拥有计算机应用学士、管理科学与工程硕士和博士。2005年加盟沿海集团，担任集团知识管理部总经理职务，分管集团总裁室、集团品牌公关、集团制度与流程建设、集团信息化建设、集团客服调度等综合管理工作。
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