[摘要] 2015年7月27日，“创新者恒新-广东省物业管理行业新常态、新视野、新发展论坛”在广州成功落幕。本次大会旨在引导业界物业服务企业理性面对行业转型升级过程中的管理创新、经营创新、和技术创新，分享业界标杆企业的智慧与经验。
2015年7月27日，“创新者恒新-广东省物业管理行业新常态、新视野、新发展论坛”在广州成功落幕。本次大会旨在引导业界物业服务企业理性面对行业转型升级过程中的管理创新、经营创新、和技术创新，分享业界标杆企业的智慧与经验。
长城物业作为广东省乃至的业界标杆企业，得到了与会嘉宾领导的好评与认同。
中国物业管理协会会长沈建忠：长城物业借力一应云平台,是颠覆式的创新。
广东省物业管理行业协会执行会长罗小钢：长城物业云系统（一应云平台）代表着物业管理的发展方向。
与此同时，《中国物业管理》杂志撰文对长城物业的在转型升级中的创新进行了剖析，道出了颠覆式创新的意义以及阐明了物业管理行业发展方向。以下为文章内容：
众所周知，转型升级之于物业管理行业是一个不可回避而且有着紧迫性的命题。然而，问题是转型升级的方向在哪里，具体举措是什么？从事物业管理将近30年的长城物业，早早脱离地产背景，是属于完全市场化的物业公司，对外部环境的变化敏感，并总能做出积极有效的应对。
1998年，长城物业开始进行股份制改革，完全由员工持股管理。
2002年，长城物业开始向物业产业链的纵向业务发力。
2008年，聚焦社区价值的横向业务，是长城物业新时期发展的重点。
2014年，400多家物业企业到长城物业进行参观交流，谋求转变。
......
聚焦社区价值平台业务
“一切为社区生活所需”的概念以及“社区生活方式者”的长远愿景是长城物业于2008年提出的，基于此，挖掘社区业务的潜在价值成为长城物业的发力点，其业务范围开始向社区延伸。与此同时，作为与业务相匹配的IT智能技术也在不断地进行更新。虽然长城物业对IT技术的应用早可追溯到1994年，但只具有支持性的基础价值，且只能用于财务、人力资源等方面的IT系统显然已经过时。2008年，长城物业设计的PMS系统，用于基础物业服务，这是物业云的前身，属于1.0版本；2012年，基于互联网思维，长城物业与深圳一应社商集团合作，逐渐开发了云架构，即能直接创造价值的融合物业云与社商云的2.0版本——一应云平台。
一应云平台由物业生态圈与社商生态圈构成。显然，一应云并不是一个互联网产品，是社区生态系统中的一种商业模式。然而，做社区O2O需要用户规模。虽然长城物业有近1亿平方米的物业管理面积，具有一定的规模，但分散在40多个城市，集中度不够高。所以，借助一应云平台，本着开放、合作、共享商业模式理念，长城物业与的物业企业组成了社区O2O联合体——一应云联盟。2015年5月，“社区O2O高峰论坛暨一应云联盟创始大会”由深圳一应社区商务集团举办，各地物企精英主动参会，人数超过800人。据了解，目前一应云联盟已成为规模、城市集中度的社区O2O物业联盟。而在未来，会有3万多个社区可享受到“一切为社区生活所需”的社区服务，有500多家的盟友共享一应云联盟生态型社区的服务品牌价值，任何一家盟友都可以向3000多万户家庭开展C2B的定制服务。
聚焦社区价值的垂直业务
根据物业管理行业近几年的整体发展状况，可以知道行业发展速度之快主要体现在三个方面。一是不确定因素越来越大。内部来看企业的生存越来越艰难，外部来看跨界的商家涌入社区。二是物业市场竞争越来越激烈。长城物业作为较早市场化的物业服务企业，以前遇到国外的五大行，现在国内则可以看到万科、彩生活、碧桂园等公司也开始了走向市场化的拓展。三是社会对社区、物业管理的关注度逐渐提高，面临着良好的市场机会。基于此，长城物业提出共融发展计划，寻找物业合作伙伴，共享长城物业的品牌资源、人力资源、运营体系和市场资源，通过股权合作、授权经营等灵活的合作方式拓展物业市场。
聚焦于社区生活所需，目前长城物业已经把触角延伸到了更多的垂直业务上。长城物业的垂直业务，在房产经纪方面成立了尚邻不动产；在养老服务方面，成立了家应居家养老服务公司，专注于居家养老业务，并与美国养老机构HISC形成战略合作关系，共享之家长者服务公司则专注于社区养老业务；在家政服务方面，成立了惠尔达家政公司，除提供常规性服务外，推出入住团购、房屋翻新等业务。此外，还成立了砺工坊在线公司，专注于为社区服务提供商提供在线。
显然，长城物业在物业管理方面已经开始发生蝶变，那么它的服务提供方式也相应地做出了调整。从其经验总结来看，基于一应云平台的构建，服务提供方式可以归纳为：业务处理移动化、沟通交流移动化、客户服务移动化。这将成为物业管理行业的新常态，这是未来物业服务发展的趋势。
移动化的服务提供方式
业务处理移动化。传统的物业管理从开发商移交到物业企业的项目交接过程中，首先会有一个承接查验。承接查验的传统做法是拿一个笔记本，到现场对每一台设备进行了解、登记、验收，然后把资料记录下来拿到室进行存档，需要用的时候再从档案柜中拿出来，但是有一应云平台之后就不需要这样做了。技术人员直接拿手机就可以进行拍照，把问题进行记录，然后传输到云的终端进行储存。通过手机终端可以随时调取使用。
沟通交流移动化。邻里之间、员工之间还有员工与客户之间的沟通交流实现移动化。长城物业利用一应云平台，在每个社区里会构建一些社群，在每个社区都会有客户管家，每一个客户管家针对客户群会进行一对一的服务，在线上可以随时随地的互动沟通。我们经常说互联网很重要一个特点就是互联，大家知道真正互联的价值在哪里？在于互动，如果互联不互动，那这个价值是没有意义的。那么，物业管理行业的互动在哪里？更主要是在线下，当然线上也不能丢掉，这就是移动化的交流和沟通功能，它有意义。
客户服务移动化。移动化带来业主的自助服务的便捷性。长城物业的业主可以在线上进行投诉，这种投诉可以拍照，甚至可以拍视频，然后传到电脑终端，由终端反映到相应的责任人进行处理。当然还有报修、预约服务、在线购物、装修登记、费用查询等等这些业主服务，这些工作都可以在手机完成。目前，长城物业正在积极做这项工作，即如何把更多的线下服务工作牵到线上。的确，在互联网的时代，这是一个大趋势。正如长城物业董事长陈耀忠所言：“不但是物业管理行业，的传统行业都应该考虑这种大趋势，都应该顺应这种大趋势。”
构建新型组织关系
去年，一张美国总统奥巴马开会的照片在网上火了起来。透过照片可以看到，与会人员有的站着，有的坐着甚至是半躺着，而奥巴马不仅没有坐在中间的位置，且把脚搭放于茶几上，似乎全然没有总统的范儿。很多人对这张照片进行了解读。其实该照片反应出来的就是基于任务、去化的新型组织关系。而物业服务企业作为一个人力密集型行业，员工是我们转型升级的实际执行人员，充分调动组织的积极性和组织的行事思维方式，应该走在前面。更何况，当下互联网时代人力资源面临着一些鲜明的转变。
自2015年，长城物业开始实行组织结构网络化的自发式管理。长城物业的组织结构原来是金字塔形，2011年实行的阿米巴计划中将中间层取消，由公司总部直接管控到管理处，去掉管理人员180余人，节约人力成本3000多万。目前，在长城物业有管理处近500个，主要通过IT系统、一应云平台实行远程管控。
此外，长城物业借鉴了现代连锁企业的通行做法，对物业管理的核心价值创造过程进行了重新梳理和再造，从而形成了“市场—开店—运营”的物业服务价值链。同时，对其进行了适应性调整，以确保物业管理项目能够得到快速的复制。在这个价值链里，市场包含市场营销、区域市场拓展和项目服务销售；开店指的是前期工作部门，在物业运作的前三个月与后三个月，实行统一的经营理念、视觉识别、扩张渗透、经营管理、物业服务，从而实现标准模式的复制；运营是指正常期的物业服务与经营。
在合伙制方面，长城物业也做了一些尝试。众所周知，合伙制群组与裂变网络化，市场群组与运营群组并不是完全割裂的，而是通过机制捆绑，市场群组的业绩是通过运营群组关联起来的。据长城物业人力资源部某经理介绍，长城物业在没有合伙制前，成员企业的积极性显然是不够的。但实行合伙制之后，又会存在着积极性是否持续的问题。对此，长城物业认为要回到合伙制的根源来寻找答案，其关键在于对长期有着良好的预期。
关于分配机制，长城物业1998年实行股份制改革后，开始实行内部市场化1.0的分配制度，聘请了翰威特咨询公司为人力资源做咨询，按职位等级进行分配，辅以绩效进行考核。近长城物业提出了内部市场化2.0——按增量价值实行分配。这里提到的内部市场化，是指市场规律在组织里所起到的调节作用，这里涉及到两点：一是公平竞争，即优胜劣汰，二是公平交易。内部市场化1.0是通过事先对员工的能力实行评估，确定薪酬，而事实上人所创造的价值是有变化的，如能按实际贡献来实行分配则似乎会更趋合理，所以长城物业提出了增量价值的概念。目前，针对直接创造增量价值的成员企业高管、市场团队、项目经理、客户管家等职位，长城物业正在推进“雏鹰展翅计划”，意图利用该分配机制让火车头开足马力。
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